Perspectiva grecească asupra restaurantelor ca business

Am stat de vorbă cu Georgios Malideros – owner Osho&Oro Toro și Iosif Ștefănescu – Head Chef pentru a afla cum se simte experiența românească în industria HORECA și care sunt tendințele generale ale pieței.

Branduri și locații ale grupului

Grupul cuprinde două companii: o campanie care administrează restaurantele, Osho din Primăverii și Yasou din Floreasca și cealaltă care operează fast-food-urile: 10 locații Oro Toro și două Yasou Express. Ca branduri distincte ale grupului: Osho, Yasou, Oro Toro și Yasou Express, care la rândul lor sunt independente ca și concept. O să le descriem pe scurt pe fiecare.

Osho este un steak house, primul din România cu măcelărie proprie la care predomină în meniu vita. Se remarcă prin faptul că nu comercializează produse de porc, doar vită, miel, pui și derivate din carne de vită preparate manual: de exemplu hamburgeri. Totul se prepară la grătar pe cărbuni, se intervine foarte puțin asupra cărnii cu condimente, se scoate în evidență calitatea cărnii și savoarea. De asemenea, un alt aspect prin care se remarcă este varietate foarte largă de tăieturi – 7 variante de rib-eye. Carnea poate fi de proveniență Polonia, dar baterizată în Italia și se poate servi fie fresh sau maturată in-house 21 de zile într-o cameră frigorifică căptușită cu sare de Hymalaia. Cele mai bune tăieturi: Rib-Eye de Black Angus, Rib-Eye de Noua Zeelandă – vită mixtă Wagyu cu Black Angus, Black Angus de Australia și chiar și o vită crescută lângă regiunea Kobe.

Clienții Osho pot fi diferențiați și după momentul în care aleg să servească masa: în timpul săptămânii de lucru, ziua, sunt corporatiștii din zonă, iar spre seară și în weekend sunt expați, turiști, familii cu copii – se adresează tuturor gusturilor. Valoarea unui bon mediu este situat la 150 de lei de persoană.

Oro Toro este un steak house popular la care predomină hamburgerul. Este un concept de acum 5  ani care a luat naștere în urma accesului la materie primă de foarte bună calitate. A pornit de la această filozofie de a realiza un produs bun la un preț competitiv și a existat și oportunitatea de a introduce conceptul în marile centre comerciale in București și din țară – astăzi 10 locații. Este mai degrabă un service restaurant prin faptul că s-a dorit venirea în întâmpinarea clienților prin crearea acestui burger popular – for the mass, accesibil, care să înglobeze calitatea și know-how-ul dat de experiența de până atunci. Oro Toro adresează un segment de vârstă 18-25 și poate mai tânăr. A fost o luptă pentru câștigarea segmentului de piață, de schimbare a unor preconcepții, iar grătarul pe cărbuni a făcut diferența împreună cu calitatea cărnii. S-a creat o varietate de hamburgeri și creșterea notorietății în rândul clienților s-a făcut și printr-o componentă de educare a gustului. Avântul s-a datorat și unui trend ascendent al pieței, o preocupare a consumatorului pentru testarea de noi gusturi din categoria hamburger – s-a anticipat o nevoie. Marea provocare după avântul Oro Toro a fost mutarea centrului de producție și investiția în carmangerie proprie. Această investiție a marcat dorința noastră de a “industrializa” producția și de a rămâne competitivi în domeniu: se procesează lunar 12-14 tone de carne pe lună. Oro Toro deține momentan 6 locații în București și 4 în provincie: Cluj-Napoca, Timișoara, Constanța și Brașov. Deși în provincie se resimte puterea de cumpărare mai scăzută, locațiile din provincie sunt pe trend ascendent, în timp ce Bucureștiul înregistrează un consum oarecum constant. Inovația adusă de Oro Toro a fost quick service-ul – nu neapărat că era o noutate pentru industria fast-food. Carnea era gătită parțial, apoi ținută în sertare speciale, iar la preluarea comezii se finaliza gătirea ducând la un timp total de preparare de 30 de secunde. În timp, clienții au ajuns la concluzia că merită chiar și timpii de așteptare crescuți pentru a savura un hamburger diferit, să zicem nenormat. “Din nou, a intervenit componenta educațională și am explicat de ce variază gustul cărnii, de ce nu putem livra produse identice (dar de calitate) în fiecare zi.” – ne spune Iosif. Publicul Oro Toro se diferențiază în funcție de locația centrului comercial în care activează. De exemplu Promenada se diferențiază de Mega Mall – corporatiști versus localnici. Majoriatea clienților sunt în grupa de vârstă 25-40 de ani, deși cum am menționat mai sus ei deprind gustul pentru un burger de calitate încă de la 17-18 ani. La Oro Toro bonul mediu este situat în jurul a 23 lei.

Rețeaua Oro Toro a fost dezvoltată în aproximativ 4 – 5 ani, prima locație fiind deschisă în decembrie 2014.

Yasou Floreasca a venit ca o continuare firească din observația că și bucătăria greceasă și mediteraneană încep să câștige teren la noi în țară. Nu exista o concurență semnificativă, iar găsirea unei locații a fost determinantă pentru decizia de a deschide ceva diferit. Georgios, datorită originilor sale a avut acces la materie primă de calitate cum deja erau obișnuiți să livreze la Osho și Oro Toro. Yasou nu reprezintă ideea de bucătărie grecească clasică, care și în mintea consumatorului rezonează de exemplu cu mousaka. Meniul a fost construit având o componentă importantă de gătire pe cărbuni, iar preparatele au fost re-interpretate. A rămas desigur constant gustul aperitivelor și salatelor, cel care induce oaspeților ideea de vacanță la Mediterana. Conceptul a fost definitivat doar după ce locația a fost aleasă, iar ideile bune vin în urma consultării celor doi și luând în considerare faptul că în zona Floreasca această bucătărie nu era bine reprezentată. Pe segmentul feminin s-a constatat o creștere a popularității acestei bucătării, în special în ultima perioadă – conceptul în sine aduce în centrul atenției ideea de masă în familie în care toată mâncarea e pe masă și poți servi puțin din fiecare fel. Diferența o face prezența unui steak sau un pește de calitate pregătite la grătar. Meniul inițial a fost puțin atipic având în vedere că încă se tatona zona, publicul, conținea printre altele gyros. Se urmărea așezarea acestui local mai presus decât un local stradal, a clasicei taverne în mintea consumatorului – așa că s-a înlocuit gyros cu frigărui gigant de toate felurile, inclusiv creveți într-o marinadă specific grecească. O să mai urmeze schimbări prin aducerea în atenția publicului a felurilor de mâncare specific grecești dar cu un touch care să reprezinte spiritul Yasou. Restaurantul este orientat pe familii mai degrabă, de aceea se urmărește ca și timpii de așteptare să fie rezonabili chiar dacă se respectă rețete tradiționale. Terasa are 60 de locuri, conducând astfel la un total de 140 pe întreg localul.

Yasou Express a urmat foarte repede, aproape concomitent – după modelul Osho cu Toro Oro – un mini-Yasou accesibil publicului larg. Parte din decizia de a deschide Yasou Express s-a datorat și furnizorilor externi cu ajutorul cărora au putut să reproducă parte din cultura grecească la scară mică. Aprovizionarea se face din două mari zone ale Greciei: peștele și fructele de mare din Salonic, iar în ce privește brânzeturile și măslinele, ingredientele provin din zona Pireu-Atena.

Așteptări de la formatele noi

Retsina a fost un pariu care din păcate poate fi declarat pierdut. Deși nu există restaurante specifice pentru pregătirea exclusivă a peștelui, la Retsina by Osho s-a renunțat destul de repede. Acest concept avea potențialul de a câștiga teren pe o nișă, doar că timpul nu a fost suficient pentru a înregistra rezultate notabile, poate pentru o maturizare a business-ului. Românii nu aveau la momentul respectiv o cultură a consumului de pește, materia primă este cu siguranță mai perisabilă.

Cum a ajuns Georgios la business-ul cu restaurante în țara noastră, după o experiență în țara natală în domeniul construcțiilor.

A venit în România cumva împins de stagnarea economiei din perioada crizei, Grecia fiind destul de afectată. A început cu imobiliare pentru că tatăl său deja avea un istoric în domeniu în România. Tatăl lui Georgios are oricum reputația de a fi fondat Mega Image în urmă cu aproximativ 20 de ani, vândut ulterior în 2004 către belgienii de la Delhaize. Inițial a făcut o încercare de a aduce în țară o franciză a unui lanț de restaurante care din păcate nu s-a concretizat. A început cariera în Horeca direct la Osho – domeniu complet nou pe care l-a aprofundat treptat; Iosif deja lucrase 6 luni cu Osho Fish în perioada 2011-2012, apoi a fost contactat de viitorul owner când restaurantul deja câștigase notorietate în urma filmărilor la Top Chef. De la început, între cei doi s-a creat o relație foarte bună, bazată pe respect și ajutor reciproc. Prima discuție serioasă a avut loc la o ieșire casual și s-a stabilit clar ce obiective comune își propun. Cea mai bună mișcare pe care a făcut-o Georgios ca proaspăt proprietar de business a fost să investească încredere în echipa deja formată, echipă pe care Iosif o numește de mai bine de 6 ani familia Osho. Adrian Ghețu, șeful de sală cu un background profesional foarte bun, este cel considerat liant al echipei, dar și cel care ia pulsul atmosferei din local. Georgios are deschidere pentru nou, pentru schimbări aduse în meniu, inclusiv au fost primii care au adus un cuptor Josper în România. Georgios a învățat constant, dar e de părere că încă nu a aprofundat complet domeniul. A înțeles că e un business bazat pe un efort comun al unei echipe și că se poate învăța și avansa inclusiv făcând mici greșeli. Nu a fost neapărat un lider în sensul consacrat al cuvântului, a fost în mijlocul oamenilor.

A greși e omenește

Retsina a fost prima și cea mai important lecție, apoi ideea deschiderii unui concept de fast-food în Centrul Vechi (închis ulterior ca urmare a reglementărilor adoptate după Colectiv). Nu pot fi considerate neapărat greșeli de business, ci mai degrabă fundament pentru ceea ce urma. Retsina a fost lecția de a implementa un restaurant de la prima etapă până la inaugurare, dar fără experiența necesară gestionării unei locații cu un astfel de specific.

Echipa

Trebuie să fii parte din echipă, să muncești alături de ei ca să poți empatiza, să comunici transparent și să-i investești cu încredere în propriile forțe. Ca în orice familie, există și momente mai puțin plăcute, dar toată lumea are dorința de a evolua – vorbim de un total de 50 de persoane (inclusiv personal de birou), și per total grup aproximativ 200 de persoane.

Viitorul ca format de business

Se dorește ca pe moment să se consolideze poziția conceptelor existente. Extinderea a fost foarte rapidă de exemplu pe Oro Toro, iar după deschidera a patru locații au început să apară problemele: management, personal, etc. Fiecare neajuns a fost abordat separat și s-a urmărit ca acesta să fie exact ceea ce publicul așteaptă. Pe viitor se ia în considerare urmărirea tendințelor pieței și crearea unui trend personalizat.

Franciza

Nu a mers neapărat bine pe Oro Toro această experiență, așa că momentan au pus în așteptare această opțiune, probabil nici în viitorul apropiat nu se va concretiza. Partenerii ideali trebuie să fie cel puțin dintr-un domeniu conex și să creadă în business-ul în care investesc. Modelul de franciză nu lua în considerare faptul că un partener de încredere trebuie să investească mai mult decât capital.

Prin accent pe creștere organică și consolidare, promovare personalului din interior, se va putea păstra identitatea și standardele deja setate. E și o strategie de incentivare a personalului, pe lângă deschiderea de a angaja personal non-EU.

Cele mai mari provocări actuale

Tendința generală a pieței legată de lipsa personalului, resimțită mai ales la nivelul locațiilor tip fast food, dar restaurantele înregistrează fluctuații foarte scăzute de personal.Momentan se acordă o atenție deosebită selecției personalului, având în vedere obiective pe termen lung și potrivirea corectă a omului cu jobul pe care poate livra performanță.

O altă mare problemă este creșterea prețurilor afectate de cursul euro-leu (chirii, furnizorii chiar și cei români au prețuri în euro, furnizori externi, etc.).

Extindere

Deocamdată nu se ia în considerare extinderea, ci mai degrabă ascultarea vocii publicului în general și a pieței în particular.

Trebuie să ai microbul pentru un astfel de business, ăsta e singurul sfat pentru cineva care vrea să intre în domeniu. Să nu se aștepte la implicare din perspectiva unui manager clasic care stă la birou și interpretează cifre pentru că nu seamănă deloc cu realitatea din teren. Dacă nu ai experiența necesară, e de dorit să-ți alegi cu grijă partenerii, cineva specializat care să aibă dorința să te ajute.” ne-a declarat Georgios despre experiența sa în industrie.

Este vital ca un owner de restaurant să-și investească chef-ul cu încredere, să fie un efort comun către un scop comun. Se constantă o eficientizare crescută în domeniu, dar greșit direcționată cumva pentru că nu ia în considerare componenta creativă și câteodată nici calitatea.” a completat Iosif.

Grupul Osho a încheiat anul 2018 cu o cifră de afaceri în jurul a 7 milioane de euro, cu așteptări la nivel de 2019 de 9 milioane euro.

 

Cmentariile sunt închise