Radisson Blu Sinaia Cota 1400 marchează o nouă etapă pentru ospitalitatea din zona montană: integrarea unui brand internațional într-o destinație cu tradiție. Dincolo de entuziasmul inaugurării, miza este una operațională: standarde globale aplicate într-un context local consacrat. Am discutat cu Octavian Moldovan, General Manager al hotelului Radisson Blu Sinaia Cota 1400, despre deciziile care vor consolida proiectul pe termen lung și contribuția experienței sale la stabilitatea acestuia.
- Într-o locație montană îndrăgită, aproape de capitală, ce indicator financiar va spune dacă businessul “funcționează” dincolo de cifrele brute de ocupare?
Numărul de oaspeți care se vor întoarce cu plăcere după prima ședere și recenziile primite. Când deschidem ușa hotelului îmi doresc să transferam o anume stare de spirit celor care ne calcă pragul, să-i facem să se simtă ca în casa lor de vacanță, acea casă care le va oferi amintiri plăcute de-a lungul anilor.
Un alt indicator ar fi numărul de oaspeți care vor veni la noi din cele mai îndepărtate colțuri ale țării și ale lumii. Cu cât acest număr este mai mare, cu atât ne dăm seama de efortul pe care-l depun să vină la tine. De cealaltă parte și noi ne străduim cu atât mai mult să le depășim așteptările. Desigur, urmărim și indicatorii financiari clasici, însă primul semn că proiectul funcționează este faptul că oamenii aleg să revină.
- Din experiența ta, care este cea mai frecventă așteptare nerealistă din partea oaspeților în ceea ce privește o locație nouă?
Fiecare persoană analizează diferit în funcție de percepția dată de informațiile din online când au făcut o cercetare, cum era locația înainte și ce a devenit acum, ce au auzit din experiențele altora. Dar cel mai frecvent și deseori nerealist este așteptarea unei vacanțe perfecte în toate aspectele ei, și aici includ drumul, parcarea, pădurea, vremea, hotelul, temperatura apei din piscină și multe altele. Unii se pot aștepta la multă liniște și relaxare la spa, alții urmăresc distracția, muzica și socializarea până târziu la bar. Apoi, orice nemulțumire avută în exteriorul hotelului se poate transfera la o cină romantică și cheful poate dispărea. Pentru fiecare, perfecțiunea înseamnă altceva, iar noi putem face doar ce ne stă în putere, nu putem controla natura, de exemplu, sau proiecțiile ca un singur loc să bifeze o listă de așteptări pe care nu le cunoaștem întotdeauna. Putem să ne asigurăm că suntem aici pentru oaspeți și avem grijă să se simtă bine.
- Mulți asociază serviciile de top cu formalitate, unde identificăm cel mai des neajunsuri: lipsa de procedură sau lipsă de adaptare la context?
Este normal ca un brand să aibă proceduri standard și instruire pentru echipa. Dar deși există standarde, ospitalitatea diferă de la o țară la alta, de la o cultură la alta, așa cum și comportamentul oaspeților noștri este diferit în România, tind să fie foarte vocali și uneori exagerat de pretențioși, comparativ cu alte țări unde respectă tacit regulile casei. Și revenim din nou la percepții: pentru unii servicii de top sau de 5 stele înseamnă fețe de masă albe, șervete din bumbac și ospătari la papion și mănuși albe, în timp ce pentru alții înseamnă stele Michelin la restaurant. Sau camere de 30 de metri pătrați și piscină semi-olimpică. Toate aceste așteptări își au originea în experiențele avute în alte părți, compară hotelul tău de 5 stele cu unul din Singapore sau din New York, judecând atât produsul, cât și serviciile, ceea ce nu este tocmai corect.
Legat de echipă, eu mă străduiesc să aplic modelul țărilor etalon în turismul montan, precum Elveția, Austria, Italia sau Franța, unde comportamentul este unul profesionist prietenos și focusat pe feedback-ul clientului sub egida „Yes I Can”. Toți colegii mei pornesc la drum cu șanse egale și libertatea de a-și maximiza valoarea. Așadar, nu aș numi neajunsul ca fiind lipsa instruirii sau a procedurilor, ci pur și simplu schimbarea priorităților în viața oamenilor care lucrează cu noi, lângă noi, pentru noi și pentru ei.
- Care este zona din operare pe care nu ați putea să o externalizați, indiferent de presiunea costurilor?
Nu aș externaliza niciodată partea de recepție, întâmpinarea oaspeților practic și primul contact. Poți externaliza restaurantul, de exemplu, barul sau Spa-ul, dar pentru a avea garanția că oaspeții tăi vor fi mulțumiți, cu condiția ca cei cărora le încredințezi aceste servicii să fie mai buni decât tine în ceea ce fac. Altfel, tai costuri pe moment și pierzi business pe termen lung.
De asemenea, intrând în sfera AI suntem tentați să folosim tot felul de roboței și aplicații, dar în ospitalitate este nevoie de emoție, pe când componentele automatizate au doar dependența. Nu aș înlocui niciodată interacțiunea umană din recepție, restaurant, bar, spa sau alte zone cu care oaspeții au o relație directă. Putem folosi cu succes instrumentele AI în colectare date, strategii, diverse prognoze și tot ce ține de munca administrativă.
În opinia mea externalizarea are succes atunci când nu este resimțită de client, iar locul ei este cele mai multe ori în back-office: servicii de contabilitate, IT, juridice, etc.
- Ce criterii sunt luate în calcul la definirea nivelului tarifelor pentru primele luni de operare?
Practic toate criteriile unui business sănătos în funcție de strategia setată, de investiție și de scopul tău. De cele mai multe ori nu ai profit în primele 6 luni de operare, doar poți să speri să nu cheltui mai mult decât câștigi. Principalul factor care stă la baza tarifelor este costul operării hotelului când este gol și când este ocupat, adică răspunsul la o întrebare care nu constituie una din preocupările oaspeților: „Cât mă costă să aprind lumina în hotel și să fiu înconjurat de 50 de colegi zilnic de dimineața până seara?”. Apoi, dorința versus piață versus realitate te va diferenția de ceilalți, pentru că fiecare are strategia lui. Revenind la matematică, avem diverse formule care iau în considerare numărul de clienți, indicele de captare, segmentarea pieței, ce oferă celelalte hoteluri ca raport calitate-preț, costul pe cameră ocupată, dinamica pieței, numărul locurilor de cazare și multe altele în afara celor clasice.
- Într-un mediu montan, logistică înseamnă mult mai mult decât transport. Unde pot să apară cele mai frecvente surse de costuri neplanificate?
Cele mai neplăcute scenarii într-o locație similară cu a noastră ar fi ploi și ninsori abundente, vânt puternic și alte intemperii care ar putea bloca drumul principal de acces și/sau instalațiile pe cablu în intervale cuprinse de la câteva ore la câteva zile. Noi suntem pregătiți și pentru astfel de situații dar costurile ar fi pe măsură pentru că implică utilajele de deszăpezire, mașini speciale de transport persoane, chiar și elicopter în situații excepționale. Și costurile cu personalul sunt mai ridicate, decontezi transportul acestora în unele cazuri sau asiguri transport în altele, ceea ce înseamnă flota proprie: mașini, întreținere, șoferi și multe altele care nu se văd din afară.
- În ce privește personalul unui hotel de lanț precum Radisson, ce calități trebuie să existe din prima zi și ce poate fi construit în timp?
În primul rând trebuie să existe dorința de a fi parte din comunitatea Radisson Blu. Noi suntem extrem de sociali, iar asta este valabil și pentru echipa noastră, nu doar în interacțiunea cu oaspeții. Dorința de a fi altfel, naturalețea cu care zâmbești și servești oaspeții, grija pe care o arăți față de ei și față de propriile atribuții, sunt calități esențiale încă de la început, dar care conduc la un singur criteriu: omenia. Partea profesională poate veni după, poate fi învățată, poate fi dobândită în timp, dacă ești om și vrei să înveți. Cel mai important este să transferi o emoție pozitivă punându-te în ochii oaspetelui, oferindu-i ce ai mai bun, cu altruism și cu dorința de a domoli acea tendință spre pesimism pe care o observ uneori la noi.
- Ce criterii folosiți pentru a decide dacă un nou serviciu sau facilități merită introduse sau dacă este doar un “nice-to-have”?
Aici ne vom ghida după cerere, inovație, livrarea unei experiențe wow și recuperarea investiției pentru acel serviciu. Oricare din acestea răspund la întrebările CE, CUI și CUM, adică CE ne dorim, CUI ne adresăm și CUM procedăm. Dacă ne vine o idee care ar putea aduce valoare adăugată clientului și nu ar destabiliza bugetul, îi dăm o șansă. Eu sunt adeptul încercărilor, încurajez ideile și nu consider eșec dacă ceva nu va funcționa. Sigur că orice persoană pune un lucru nou în aplicare trebuie să-și asume un eventual eșec, nu să încerce apoi să evite responsabilitatea. A lua frâiele în mâini și a profita de o șansă de a arăta cât de bun ești, înseamnă în primul rând, să fii responsabil.
- Care este cel mai greu lucru de măsurat în ospitalitate (dincolo de cifrele clasice), și cum încercați totuși să-l interpretați?
Deși ne tehnologizăm din ce în ce mai mult, sunt acțiuni care nu pot fi măsurate încă prin metode clasice, dar care-ți pot oferi o imagine a ceea ce ar putea fi sau ceea ce ai putea câștiga. Un exemplu actual sunt influencerii. Când contractezi o promovare prin influenceri, poți să știi doar numărul de urmăritori, eventual segmentarea pe care ți-o dă acesta și la final poți măsura rezultatele campaniei prin număr de vizualizări, de like-uri, de comentarii. Ceea ce nu vei ști însă, este numărul de potențiali viitori oaspeți rezultați în urma acestei acțiuni, exceptând desigur pe cei câțiva care vor folosi un cod de reducere sau un voucher. Putem măsura așadar, notorietatea creată în urma unei campanii cu influenceri, și mai puțin concretizarea în rezervări ferme.
- Care este cel mai mare risc operațional sau de poziționare pe care îl anticipați și pentru care încă nu aveți o soluție?
Fără să-mi doresc să par arogant, consider că experiența îmi permite să am în acest moment soluții pentru orice provocare operațională, vorbim de multe situații gestionate cu succes în cei peste 30 de ani petrecuți în ospitalitate. Ca să nu devenim prea serioși, cred că singurul moment în care nu mai ai soluții, este când nu mai existăm în acest plan, altfel totul se poate rezolva, chiar și în condițiile în care nu ne place soluția.
- Ce ipoteze financiare testați în primul an pentru a valida poziționarea tarifară?
Am spus mai devreme de experiență, clar nu ne propunem să inventăm ceva nou, știm valoarea investiției, suntem conștienți de unicitatea produsului, ne cunoaștem poziționarea, știm ce-și doresc viitorii oaspeți, am analizat piața, cererea, oferta, plus mulți alți indicatori. Poate cel mai important în acest context, am analizat hotelurile similare atât ca poziție, facilități și brand din Europa. În România suntem primul hotel de brand internațional de 5 stele situat la cea mai înaltă altitudine, cu vedere panoramică asupra munților, deci ne poziționăm unic, dinamic și surprinzător.
Prognozat să fie inaugurat la finalul lunii iulie 2026, Radisson Blu Sinaia Cota 1400 va pune la dispoziția oaspeților 68 de camere, inclusiv șase suite junior și două suite prezidențiale, cu vedere către Munții Bucegi. Printre facilitățile hotelului se vor regăsi și un lobby bar și lounge, restaurant cu terase exterioare încălzite, spațiu pentru conferințe cu terasă exterioară și priveliște panoramică, o sală de fitness, o zonă de wellness interioară cu piscină acoperită, hammam, spa marocan, saună și jacuzzi, precum și o piscină exterioară încălzită.
